让你的诊所快速走向成功

当流动领导开始这一旅程, 他们的重点是确定可以实施的具体解决方案，以在八周内实现预期目标. 另外, UKHS强烈希望使用自己的专家团队进行改进，但需要帮助组织和开发一个流程来执行这一工作. 因此, UKHS与ECG合作，开发了一个诊所冲刺流程模型，然后可以自行在其诊所中进行复制.

建立正确的团队

我们组建了一个由流动项目经理和代表收入周期的分析师组成的跨职能团队, 病人的访问, 护理, 临床操作, 还有信息技术和18luck新利官网利app信息学. 另外, 参与部门还选择了一个较小的18luck新利官网利app团队, 诊所管理者, 以及需要时为团队18luck的员工. 最后, 由门诊手术和参与诊所的高级领导组成的指导委员会在整个过程中帮助指导和建议团队.

制定成功计划

与任何成功的PI倡议一样, 在开始实施之前，团队必须花足够的时间在诊所了解哪些机会是可以改进的. 像这样, 这个团队的任务是在8周的时间里跑过外科诊所，集中精力实现预期目标. 团队将工作成果划分为8周，如进度表右边所示.

精益管理工具在sprint中发挥了关键作用. 例如，在诊所里，团队接受了寻找医疗保健中的8种浪费的培训. 带着采访和观察工具箱, 该团队观察了核心过程的实际性能，并将其与组织的标准化过程进行了比较, 注意是否观察到任何浪费. 分析性能数据和采访关键的涉众对于理解基线性能和跟踪实施后的改进也很关键.

尽管团队的每个成员在诊所内都有一个重点区域, 对于整个小组来说，重要的是要了解其他人所关注的内容，以便将所有领域的点连接起来，避免与执行工作有关的任何效率低下和重复. 这样做, 多学科团队, 诊所的团队, 行政和18luck新利官网利app诊所的领导花了几个小时的时间一起汇报观察结果，并通过以人为中心的设计技术开发潜在的解决方案, 包括头脑风暴, 聚类, 合成, 和意念. 在执行任何解决方案之前, 团队调查了组织中不同利益相关者的每个想法的可行性, 考虑到以下特点:

• 完成构建的估计时间
• 在流动企业中是否已经有类似的解决方案
• 执行这个想法所需的财政投资
• 能够独立地实现这个想法，并且不会对其他领域产生负面影响(这也取决于流程所有者是否属于流动团队)
• 所需要的技术是否存在，是否可以实施
• 从法规和遵从性的角度来看，实施是否可行

通过可行性测试的想法进入了实施阶段. 该小组通过一个虚拟的scrum board来跟踪实现过程中的每个项目，并每周举行两次scrum，以评估进度和排除故障. 最后, 小组能够将实施工作重点放在下列领域的业务和电子病历组成部分:

• 推荐和预约安排
• 入住和结账
• 提供效率
• 人事工作流程
• 病人参与工作流

在完成第一个sprint的工作之后, 我们征求Sprint团队的反馈, 参与研究的诊所, 以及赞助和指导这项工作的指导委员会成员. 我们使用他们的反馈来修改我们的工具和格式. 改变包括引入病人时间研究和与护理人员的工作观察圈，以获得额外的视角. 然后我们在一个非手术诊所重复这个过程.

在两个诊所进行了这个过程之后, 研究小组得出了影响两家诊所的共同主题. 而不是继续一个Sprint团队, UKHS选择发展一个“传播团队”，在更短的时间内在整个流动企业中做出更有针对性的改变. 所选择的项目是在两个sprint中确定的常见机会.

该团队对第一个参加sprint的诊所进行了90天的随访. 这个后续, 心电图将更新后的表现与基线表现进行比较，以衡量改善情况, 诊所的领导(包括系主任)会分享最新进展. 尽管有很多积极的结果，我们还是在下面强调了其中的一个子集.

• 该小组将签到表数字化，并培训前台职员如何使用电子病历管理病人在签到前的等候时间. 在此实现之前, 各部门一直使用纸质签到跟踪表, 是什么导致了签到到签到时间的测量高度手动，以及在候诊室管理病人的效率较低. 这一努力的结果是，登记时的平均等待时间减少了2.8分钟.
• 改善患者门户的登记情况的努力包括对工作人员进行门户功能的教育，并就部门内部一致的消息传递达成协议. 因此，门户网站的注册人数增加了23%.
• 提供者满意度总体提高了3%, 在电子病历的工作量(增加30%)和可用技术(增加17%)方面，满意度增加最多.
• 该部门还重组了它的电话树，使其更有利于病人，并减少了菜单的数量，为病人提供他们需要的18luck. 具体来说，在给诊所打电话时，第一个菜单上的选项从10个减少到5个. The department also invested in obtaining phone statistics and reports; because this did not exist prior to 的 phone tree restructure, 我们无法获得基线呼叫统计数据来比较性能. 然而, 在90天的随访中, 部门领导报告说，这是一个巨大的成功，使病人更容易进入诊所.

整体, 这一过程使得参与的诊所得到了具体的改进，并通过允许该组织:

• 确定两种不同类型诊所面临的共同挑战和机遇.
• 为企业范围的计划创建迷你试点站点. 作为一个结果, UKHS能够识别出不可行或超出项目范围的快速成功和挑战. 这允许UKHS优先考虑这些作为未来的增强.
• 点燃火花，在整个诊所和组织中推进PI文化和创新. 实施的许多想法都是受到未来医疗保健诊所的启发，并通过PI方法加以改进. 各利益攸关者(包括团队, 高管, 供应商, 工作人员对这一过程和努力感到兴奋，并随后在其他组织工作中使用这一方法的组成部分, 如在日常管理中实施改进板.
• 建立一种协作解决问题的文化，让各个领域的专家参与其中, 谁主要在各自的领域工作, 他们聚在一个房间里，互相倾听，一起出谋献策，一起解决问题.

对于任何愿意投入时间和资源来正确执行此过程的组织来说，为您的诊所投资一个优化过程都是双赢的. 下面是一些关键因素和经验教训，使这一倡议在UKHS取得成功.